Od końca lat 90. rozwój Mercoru (istniejącego od 1988 r.) nabrał przyspieszenia. Postawiliśmy nie tylko na sprzedaż i usługi, ale także na własną produkcję. W 2004 roku, mając już przychody na poziomie prawie stu milionów złotych, dojrzeliśmy do decyzji o budowaniu grupy kapitałowej i o wejściu na giełdę. Chociaż od tego momenty do dnia debiutu na GPW musiały upłynąć jeszcze trzy lata, decyzja ta była jedną z kluczowych w rozwoju firmy. Wraz ze wspólnikiem chcieliśmy się do tego kroku starannie przygotować. Dlatego w pierwszym etapie postawiliśmy na wprowadzenie do spółki zewnętrznego inwestora w postaci funduszu PE. Ważnym argumentem za tym było to, że Mercor – dotychczas rozwijający się w sposób organiczny – zaczął rozważać również ekspansję zagraniczną poprzez przejęcia. A ta droga – co wiedzieliśmy z obserwacji wielu przedsiębiorstw, a także z menedżerskich opracowań publikowanych np. na łamach Harvard Business Review – w większości wypadków kończy się źle, jeśli spółka wkracza na nią na własną rękę. Natomiast jeśli do akwizycji doprowadza fundusz private equity, aż 80% z nich kończy się sukcesem. Fundusze PE są zawodowcami od tego typu procesów. Liczyliśmy na to, że przy takim inwestorze wiele się nauczymy. I nie pomyliliśmy się!Giełda to możliwość pozyskania środków finansowych. Fundusz PE w spółce to dostęp do know-how. Dopiero połączenie tych dwóch elementów daje sukces.

Nowy akcjonariusz pomógł nam zdefiniować silne strony naszego modelu biznesowego i wzmocnić je, ale zarazem nauczyliśmy się doceniać zarządzanie poprzez cyfry, poprzez cele biznesowe. Innova zaszczepiła w naszej organizacji pewien porządek planowania finansowego, dyscypliny działań.

Zdecydowanie tak! I ogromnie dużo się w tym procesie nauczyliśmy: oceniając rynek, badając potencjalne cele przejęć, analizując dopasowanie strategiczne Mercoru i innych podmiotów, które braliśmy pod uwagę. Akwizycja to jest proces wielowątkowy. Z pełną świadomością mogę teraz powiedzieć, że za nasz wspólny z Innovą sukces uważam w równym stopniu zamknięte transakcje przejęć w Hiszpanii i w Polsce, co mądrą, przemyślaną rezygnację z pewnych celów akwizycyjnych. Decyzja na „nie” była efektem równie wytężonej, aktywnej pracy obu naszych zespołów: wewnętrznego Mercoru oraz Innovy.

W najbliższym czasie nasze plany na pewno będą koncentrowały się: po pierwsze na poprawie efektywności Grupy Mercor po kilku dokonanych przejęciach, następnie na wykorzystaniu przecen spółek na rynku w celu dokonania kolejnej akwizycji. Powinna ona nastąpić w IV kw. 2009 roku, a jej finansowanie powinno być wygenerowane z cash flow spółki.